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先行的營銷哲學

先行的營銷哲學

發布日期:2018-05-18 作者: 點擊:

邏輯:物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣


《大學》里的這句名言,蘊含著最重要的道理。

 商業運作需要符合自身的根本,這個根本就是目標和實現目標的方法。只做最重要的事情,目標以外的事情就能不聞,不問,不管,不犯,還不會耽誤事。保持“物有本末”的能力,是一個企業成就一番事業的基礎。
 商業發展有自己的順序,這個順序就是時機和把握住時機的實施。規定時限內確保達成任務,并不刻意追求完美,堅持“事有終始”的態度和習慣,是完善完美一件工作的保證。
按著事物規律和節奏順序生活和工作的人,容易有成績,同時自己卻并不用勞心累形,所謂歷史所說的”獲而不勞”。


規律:“自動機制/連鎖反應”是商業運作的真相


廣泛存在的自動機制/連鎖反應現象,是企業經營決策時必須認真對待的事情。在這個只要實施觸發就會自動引發連鎖反應的領域里,識別或者構建一個基于需求的自動機制/連鎖反應結構,是排在戰略差異化和品牌定位之前的工作。
比如,“定位-選擇”之間的因果關系,就是自動機制/連鎖反應的結構形態。此外,降價引發的超購買,天天低價引發的持續購買,無敵價格引發的市場份額向極少數優勝者集中等現象,均是自動機制/連鎖反應的實際情景案例。
“自動機制/連鎖反應”的核心點就是謀局階段的排順序和做結構。它存在觸發、控制、加速、減速四個關鍵點。當我們認識到消費者真實需求在哪里,并識別出需求背后關聯的“連鎖反應結構”,我們的戰略和營銷工作,在自動機制下將變成一個沒有懸念的簡單觸發過程。


根本:堅信“善勝者,求之于勢,不責于人”



“善勝者,求之于勢,不責于人”出自《孫子兵法》,與“不戰而屈人之兵”一樣著名。 一個階段一件事和只做最重要的事都有著重要前提,就是基于全局的勢能創造和順序規劃。勢能有時候是形勢,有時候是時勢。
 難點在于堅信,并能以此為最根本的營銷哲學觀,以指導我們的營銷活動。我們應該對執行層面需要因人成事保持足夠的警覺,甚至是恐懼。我們追求基于戰略勢能的確立,而使戰略執行成為順勢而為的簡單有效勞動。
勢有很多種,如局勢、形勢與時勢,構建并觸發“自動機制/連鎖反應”是企業能利用和創造的各種“勢能”中很重要的一種形態和方式方法。
造勢的能力,要求做工作時的工作內容盡可能的少,盡可能的簡單,盡可能的全局化,這樣才能有效的拉大位差,形成勢能。


理性:順著趨勢,不是領先趨勢


“創業蒙?!保ㄗㄖ?999-2008十年)的成功造就了一個當時人們認為是無法復制的神話。蒙牛的快速成長源于戰略和營銷的突破,但事實上同期伊利并沒有與蒙牛產生很大的差距,雖然失去行業老大的領先地位。
同步成功的現象,背后存在著某種決定性的力量。這就是牛奶消費的成長大趨勢和“草原優質奶”被廣泛傳播認知,所共同疊加出的牛奶消費大爆發,所賦予草原乳企巨大成長力量。
當年光明乳業管理水平高于蒙牛和伊利,因過早聽從麥肯錫的“跨越對標學習歐美市場階段”的建議,過早的開始在巴氏殺菌奶發力,而忽略甚至是故意放棄了中國正如火如荼發展的常溫奶普及趨勢。
有準備的事情、趨勢可以等,卻不可因為晚了而錯過,可順勢使力,卻不可跌下潮流。逆勢成功,需要有人證明存在—因為我們還沒看見過。


原則:選擇比努力重要


中國傳統文化一直提倡勤奮地工作這一美德。到今天也沒有錯。只是在努力做某件事之前,我們的傳統其實還有另一個要求——應該認識到還有更重要的關于“選擇”的問題——也就是這件事值不值得我們做?做這件事能對我們有幫助么?
 從世事的本質講,不值得的事就不值得做,談不到為之而勤奮、而努力。而從投入產出的效能角度講,產出低于投入,或產出的方式方法效能不高,都意味著我們需要回到“選擇”這一步,重新去權衡和度量。人生如白駒過隙,要做的事很多,經不起在一件本來就是錯的事物上,被浪費。
在湘鄂情、俏江南等陷入困境前兩年,小肥羊于2011年底通過百勝集團的私有化成功出售變現了。小肥羊的創業團隊低調的轉型,從實業家轉型為資本持有者和運營者。盡管這是到今天還不能詳盡給大家披露的先行連環創業新征程,但是有一個事實可以先透露,北美(美、加)范圍的小肥羊至截稿時已經發展至三十余家,且勢頭良好。今天大家都知道2012年是轉折年了,從小肥羊的順暢轉型的故事里,應該重新認識“選擇比努力重要”。




方法:保持簡單、少就是多


做自身最擅長的事時,困難其實并不難,同時成果也可以預期。在自己擅長的事情上堅持一門深入,取得優異成績很常見。一門深入的關鍵詞,是“一門”。數量詞的“一”,本質就是“少”,不二,不三心二意。集中精力在一個事情上,才會讓復雜的事情簡單,才會找到一個大系統里的關鍵作用節點,才容易簡單地把它解決掉。
這不是走捷徑的問題,其本質是人性與取舍的問題。人是很容易陷入多多益善的貪婪心境的,大家很容易“知道”少就是多,但多數人還是忍不住多多益善。少就是多要求在心性上和戰略的取舍上,保持一次一件事的清醒和能力??蒲隙約虻ブ朗羌巒瞥緄?,人性上對簡單之美卻需要智慧。


關鍵:戰略第一



相對沒有方向的執行,戰略決策是能以百萬級數量級提高執行力和執行效果的能量。戰略錯了,往往意味著一件事從根本上錯了,難有挽回的余地。
在競爭態勢上,改變戰略比改進執行細節更容易開濟新局面。追趕是艱難的,而追趕優勢者更難以成功的。而運用戰略最容易改變競爭勢態,談的就是決絕地放下追趕的徒勞。養成和保持戰略第一的習慣,適應重新開局,或用新局部的成功影響整體的局勢。在企業間市場上的競爭上,沒有比這個更重要的習慣和能力。
先行深度參與的蒙草抗旱(300355)公司的快速成功,就是基于從綠化工程公司轉變成基于干旱半干旱草原草種研發培育的節水園林綠化設計和施工公司,及廢棄地、退化荒地生態恢復公司的戰略變革。如果沒有這樣的戰略變革,我們是難以在行業中強者如林的南方園林綠化公司中脫穎而出并快速打通資本通道的。這充分說明“戰略第一”不在于比別人強大,而在于與別人徹底不一樣。
任務:少做行動。在關鍵任務點決戰決勝




炸掉一座橋梁不需要在整座橋梁上鋪滿炸藥,只要在它的關鍵支柱上,放上足量的炸藥,然后引爆,就可完成任務。
盡可能少做行動,讓精力和資源消耗的慢一些,少一些。盡可能少做行動,會自動引發我們更深入地思考事情的重點和節奏,使得我們逐漸形成聚焦的習慣和能力。弱小的光源當被在一定強度上聚焦至一個方向時,就會質變成強大的激光而無堅不摧。
單點突破相對于全面發展是容易的,而單點突破實現影響全局態勢。就要求被突破的單點本身是支柱性的關鍵點——我們稱之為“戰略轉折點”。集中主要力量在關鍵點決戰決勝是做盡可能少的行動的直接因果關系。只有能夠“做盡可能少的行動”,才可能保證“集中主要力量在關鍵點決戰決勝”,并由一個點的突破進而引發改變競爭全局勝敗的連鎖反應。
既有戰略識別和決策的難度,又有營銷創意和溝通的挑戰。但是,為什么說攀登珠峰的人沒有教練是不可想象的的?經營者們要接受一件事情,不要嘗試教一條魚游泳。找到可以勝任的同路人,讓擅長這些事情的人成為你的合伙人,本就該是企業家的關鍵任務。


實踐:時限內完成比完美重要




見過太多的老板對完美有著病態的偏愛。這種固執的根源本身,原本是造就他如今事業成功的那份常人所沒有的“執著”。所以遇見這樣的老板,我們往往會忍不住一再聊起“時限內完成比完美重要”這個話題。
這個話題不難理解,卻很難被應用。原因不是做起來有多難,而是人們容易身不由己地陷入自身的各種習慣。我們都知道優點所在,就是缺點所在,優勢多強,劣勢就有多大。讓一個成功的習慣發揮足夠力量的同時,又能對伴生的流弊保持清醒和克制,確實很難。
但企業在經營中有對“完美”的追求,無論如何是病態的。任務在規定時限內完成,比因追求完美而最終導致工作的停頓無果而言,完美一萬倍。
時限內完不成既定目標任務的老板,一定要認真想想“時限”在“兌現承諾”角度上的嚴肅性。因為很簡單,戰略成功實施的第一必要前提,即是時機——也就是戰略窗口期。所謂春花秋開,用在詩情畫意上是可以的,現實中這秋天開的春花是沒有結出果實的可能的。
時限內完成比完美重要,主要說的就是“兌現承諾”。在企業經營中,時限往往沒有第二個選擇。

要求:盡量不靠人


首先說不因人成敗,不是人力成本問題,而是經營思路問題?!耙蛉順墑隆庇搿安灰蛉順砂堋倍際槍嘔?。只是用途和適用情境不同?!耙蛉順墑隆彼檔氖槍丶諼簧蝦誦娜瞬諾難≡裼肴∩?,而“不因人成敗”說的則是企業系統上人才的應用方法和運營機制。關鍵崗位上的核心人才確實是不可或缺,在企業諸要素中是與平臺系統等量齊觀的變量。但在執行層面“不因人成敗”卻是真實的道理。
對戰略的執行和戰略節點的突破,要求靠機制與系統支撐,而不是某個具體人員的工作能力。否則企業的經營將被置于高風險的境地。人的喜怒哀樂生老病死是機器所沒有的,不可能按照機器的使用方法去要求。
好的機制能夠有效運用具體人員的工作能力,并在達成企業既定任務目標的要求下,還能極大地減少他的工作量,于企業于員工是雙贏局面。好的經營機制會把工作分解成工作節點,并將該節點細化成日常動作。好員工的定義在這里就成了順利完成細化后日常動作的員工,員工養成容易,成本也低,同時企業操作也可預期,并且風險也近于無。好的企業,崗位員工的離職與變遷對崗位工作本身幾乎不會造成影響,只不過是效率高低的問題罷了。


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